回想几世纪前,很难想象哥伦布和船员在航向未知时,情绪如何起伏与动荡。


不过,企业在进行转型与变革时,参与人员所经历的两极化冲击,情绪起伏型态大概也相似吧!

听到要进行一趟陌生旅程时,多数人起初的反应必然是怀疑、害怕、抗拒:我们无法这么做;太冒险,太昂贵;我们可能会掉到地球之外。

哥伦布及其知己或许感到兴奋,但怀抱兴奋之情的,就只有这几人而已。

在最终获得西班牙的支持与资助前,他的出海探险计划先后遭到葡萄牙、威尼斯共和国,以及热那亚共和国统治者的拒绝。

但后来,情绪开始变化了。

可能是因为极具影响力的个人(例如费迪南德二世和伊莎贝拉女王)的支持,可能是因为组织领导人受到潜在利益的吸引,不久,这个构想的动能渐增,人们开始吵着要加入行列。

以往看起来不可能之事,现在似乎不仅可行,还引起人们向往。

尽管截至此时都还没人下水,就已历经两次情绪大摆荡了,而且,情绪起伏还未就此完了。

船实际出发,行动展开后,最初的负面消极情绪又复发了,阻碍再次渐渐变大,沮丧气氛产生,进展不明。和哥伦布的船员情绪一样,人们渐感气馁,他们极想让船回头,威胁要叛变。

不论变革行动是聚焦于降低成本、组织改造、事业合并后的整合,抑或任何其他的重大变革,这种起伏顺序型态都非常相似。

从某些方面来看,这是企业版本的躁郁症,情绪时而极度高涨,时而极度低落。

结果当然相同:搅乱判断,导致不良决策,情绪钟摆先摆向一边,再摆向另一边。
举例而言,在购并一个事业时,对交易的兴奋可能导致主管高估潜在综效,低估组织的阻碍。

但在完成购并交易,并展开整合流程时,现实就呈现了,文化差异及营运挑战现在看起来巨大而难以克服。

有些人员离去,有些顾客叛离,过去看似很棒的一桩购并交易,现在感觉像是误入歧途。

组织心理学家研究这类极度情绪起伏的原因,以及它们导致的不良决策后指出,在承受压力期间,人们变成认知偏误(cognitive biases)的俘虏,无法清楚看事实,损及他们的判断力。在变革期间的不同阶段将出现不同类型的认知偏误,也因此将依序形成一连串的情绪和心态。

这些心态将影响人们处理信息的方式,影响他们对特定经历的重视程度,影响他们对反馈意见以及其他左右判断力与决策的因素的看待方式。(见侧边栏“影响变革的常见认知偏误”)

其实,有方法可以避免发生这种情形。一些企业领导人纵使在面对重大变革时,仍然保持他们的识察力与智慧。

他们知道,情绪起伏是以可预期的型态发生,他们能预期人员接下来会出现怎样的情绪,他们帮助他人对抗情绪起伏,减轻因情绪起伏导致的危险。

研究显示,成功控管认知偏误和有效指引变革,可以创造重大价值。这已经在一个叫做”结果导向”的方法论中呈现。

贝恩公司在一项对超过300个变革项目的研究中发现,那些最有效地管控变革的项目(前20%),达成了预期结果的86%或更多。而且这些项目中的四分之一实现了比预期更多的目标。

与此相反,那些未能有效管理变革的项目,只达成了预计价值的43%。长期来看,最为领先的那些项目比最不成功的那些项目多实现了8倍的利润,和2.5倍的股东投资回报。

阶段一:规划变革旅程

当企业领导人提出一个重大的新方向时,人员通常会抱持怀疑,甚至可能感觉受到威胁。他们看不出变革的必要性,他们无法觉察可能性。

实际上,变革提倡人是在要求其组织成员走出他们的安适区,但前进之路受阻于人们的认知偏误,这些认知偏误妨碍他们,导致他们无法敞开心胸看待变革。

由于锚定(anchoring)作用,或由于仰赖熟悉的参考点,导致他们被习惯的思考型态所束缚。不明确性效应(ambiguity effect)导致人们偏好已知胜过未知,对未来的恐惧增加。确认偏误(confirmation bias)则鼓励人们寻找证据支持他们的恐惧,怀疑改变的可能性。

当出现这类无可避免的认知偏误时,领导团队就会感到不安,他们往往倾向渐进改革的构想,而不是拥抱更急剧的变革。

举例而言,一家零售业者开始在网络上供货,相信这样就代表它已经快速踏入数字世界了,但事实上,它已经远远落后那些采取更全面性、更整合地数字策略的竞争者。

“结果导向”帮助解开这些锚定,首先是汇集事实数据:

―公司的境况、顾客评价与意见、变革可以带来的效益等等,这些数据藉由要求人们的左脑(理性思考),帮助切断人们的认知偏误。另一种有效的工具是共同想象与打造一个明晰、具有说服力的未来愿景,变革提倡者藉由活络领导团队的右脑,使他们想象未来新世界的景象,促使他们接受并支持变革提案。

举例而言,当一家保健服务供货商推动重大变革,以改善病患满意度时,它首先对医院的住院/挂号流程下手。

在变革研讨会中,该公司的领导人为愿景提出一个强而有力的比喻,希望住院挂号流程就像旅馆的入住手续流程一样。入住旅馆时,有效率且亲切友善的办理流程,传神地表达了他们希望为病患提供的住院挂号流程。

所有员工都能了解此概念,它不仅改变流程的定义,也改变工作人员的行为,甚至改变住院/挂号服务处的设计。

一个强而有力的比喻不仅能帮助人们想象变革,也有助于加快变革流程,项目团队可以在没有来自高层领导人的意见和指示下,自行做出多数决策,因为他们清楚了解变革后的未来状态是什么模样。

在此过程的某个时点,人们理解了变革构想,局势扭转。人们对变革的恐惧消散,热忱提高,以往看似不可能做到的境界,现在感觉可以做到了。

阶段二:涨潮

情绪涨潮时,新类型的认知偏误增强,扩大了情绪变化。确认偏误(confirmation bias)现在增强人们对变革可能性的信念,此时也出现了弥漫的乐观(pervasive optimism)。

这是一种人类的自然倾向,相信我们可以掌控自己的人生,能够达成我们想做的事。这些认知偏误的影响力相当大,大到能够扫除怀疑或歧见,团队成员选择相信新方向益处的最乐观情境,并认为他们可以在最短时间内达成这些目标。

在此阶段克制过度乐观,其重要性不亚于克制初期阶段的悲观。过度信心与乐观可能会蒙蔽对投资报酬的计算,这可能导致当下一波情绪波动来临时的过度悲观。

领导者该如何减轻这些危险性呢?

一种有效的工具是回顾。团队可以分析,在先前的变革行动中,哪里出错和哪里做对,典型的失败型态是什么?

我们的组织总是在哪些方面做得好,哪些方面做得很差?标杆管理在这种情境下很有价值。

举例而言,有个囊括将近300个公司数据的数据库帮助贝恩识别出变革中最大的障碍。人们有一种自然倾向认为,今天的变革启动和过去曾有过的一样,有所有同样的问题。但是当你从过去的经验中学习,你现在可以做得更好。

前瞻也很重要,让团队成员沉浸于他们一开始共同想象打造的未来愿景。

请团队成员思考有关未来事件的特定细节,他们将会想象与创造更丰富、更精确的未来实境。

接着,领导者便可以思考,为达到那些境界,需要什么变革,谁将受到最大影响。这种分析可以凸显变革对特定团体的冲击,有助于引导所有人变得更务实。

为预期未来,可以先预测可能的风险,再根据分析结果,研拟减轻风险的计划。

一般来说,有十五种风险最常破坏变革行动。在变革行动的生命周期中,这些风险往往以可预期的型态发生,但在每一个阶段,只有少数风险会左右变革的成败。风险评估可帮助公司了解变革行动的风险状况,辨识出构成最大威胁的四、五种风险,这些风险将发生的顺序,以及能控制与管理每种风险的最有效工具。

举例而言,德国的化工制药公司默克集团(Merck KgaA)收购美国生物科技设备供货商密理博公司(Millipore)时,默克集团的经理人绘制一张二X二图表,分析每个事业在以下两个面向的状况:它们在达成整合目标方面的重要性;在即将发生的变革中,它们将历经的混乱颠覆程度。这样的分析模型让领导团队可以聚焦于支持那些最攸关合并成败的人员,以及面临混乱风险最大的人员。领导人厘清角色,订定优先要务,提供聚焦的变革管理支持,以帮助两家公司成功整合。

不过,伴随旅程的展开,无可避免将出现更多的情绪起伏。

阶段三:避开礁石

起航后,人人都应该在船上了,但实际情况常不如预期。障碍出现,成本增加,冒险行动比人们想象的还要难,有人主张应该喊停以停损。

当无知下的乐观让位给已知下的悲观时,就连当初对变革行动抱持正面观点的人也可能心生怀疑。支持者认知到,事事将不完美。

在面对实际障碍时,不同的认知偏误取代了早先的认知偏误。面对现实时,多数人会变成趋避损失(loss aversion):在损失量和效益量相当下,他们偏好避免损失,胜过获得效益。

当境况变得艰难时,他们很自然地回头看他们已经驶离的那熟悉港湾,此时,对负面事件看得比正面事件还要大的负面偏误(negativity bias)将导致人们更加趋避损失。

此时也会出现正常化偏误(normalcy bias),或称为鸵鸟心态效应(ostrich effect):当人们处于不同于常态经验的新境况时,他们往往未能看出问题,或是低估问题的危险性。

这是变革过程中很关键且花时间的阶段,通常,此时的重点是要赢得人员的决心和意志,帮助他们改变根深蒂固的行为型态。

有各种工具可以帮助克制人们在这个阶段自然出现的负面心态,其中又以以下四种工具最为有效:

■创造瀑布效应。

仰赖高层以广播式沟通方式,成效通常不佳,不如改由变革领导人创造全公司的交谈,谈论目前的境况。这种交谈是透过员工来扩散:组织的每一个人从其直属上司那儿听到计划,上司当场邀请他提出疑问,并当场提出回答。这么一来,每位员工将从最可靠、对他的工作生活影响最大的人那儿听到最可靠、尽可能最佳版本的故事,也让每个员工感觉其疑问和意见被倾听,使他们有更高的掌控感。此外,这种交谈也有助于树立更务实的期望。举例而言,最近整合的上述医药公司(Merck Millipore)在整个组织内部实施了这种结构性的对话-这是两个公司在并购后达到成功整合的关键。

■训练所有层级的领导人成为变革行动的倡护者。

当人们的生活受到搅乱时,他们的反应通常会依循一条可预测的抗拒曲线。管理文献常说,在这个阶段,公司应该要沟通,沟通,沟通,这是不对的。一开始的沟通是必要,但在此时,倾听比沟通更重要。很多的倾听工作将无可避免地落在中阶和基层主管身上,因此,必须训练他们如何应付人员的抗拒心态。例如,他们可以学习而了解到,抗拒是人们在面对混乱境况时很自然、正常的反应,是一种进展迹象,不是要解决的问题。

■对行为改变作出正面反馈与奖励。

变革往往需要员工改变他们在日常工作中的思考模式和行为,在此境况下,公司不仅要详细说明员工该实行怎样的不同做事方式,也要说明及展示公司将如何加强员工实行新行为。

举例而言,一家银行大举投资于加强对顾客进行交叉销售的方案,它通知其行员哪些客户是适合进行交叉销售的对象,训练行员如何进行交叉销售,并且奖励成功完成交叉销售的行员。

该银行也设计一套对改变行为的立即反馈与奖励,例如,在目睹一位行员和一位缺乏耐性的顾客互动情形后,站在旁边的前台经理随后告诉那位行员:“你刚才处理得很好,你没有表现出防卫心态。切记,平均每五位顾客当中,只有一位顾客会购买交叉销售的产品。”这个鼓励使那位行员继续展现相同的行为,采用相同的剧本。当他开始向更多顾客卖出新产品时,绩效评分的提高进一步鼓励他。这样的正面强化,其改变行为的成效是仅仅使用推式活动(例如训练)的四倍。

■鼓励「视红色警讯为有益」的态度。

红色警讯代表辨识到问题或风险。在变革过程中,红色警讯往往被视为一种负面讯号,这是落伍的心态。红色警讯应该被视为代表人员确实参与的讯号,显示他们关心变革行动的成败。成功变革的公司会训练每个单位的变革代理人,留意前线员工觉察到的最大风险,并立即和部门领导人讨论这些疑虑,解决他们能力范围内能解决的问题,把需要较高层级涉入的疑虑向上呈报。

结论:建立变革能力

试图推动组织变革的领导人,将无可避免地面临人性中最根深蒂固的心态。

伴随变革行动而来的情绪起伏和认知偏误,通常会损害人们评估状况和做出良好决策的能力。

领导人必须设法管理与减轻这些情绪起伏,不仅是他们本身的情绪起伏,还有整个组织的情绪起伏。

不过,就算是经验丰富的领导人,有时也难以看出实际状况,他们会做出自己无法实现的承诺,损及他们的可信度,降低人们对变革行动的信任度。

在领导变革方面做得最成功的企业主管懂得建立机制,以确保辨察认知偏误,降低它们造成的危险。

根据我们的经验,这往往是变革行动的成败关键。“结果导向”帮助公司用系统性的方法识别风险,矫正偏见。

认知偏误构成的变革障碍是可以预测的,因此可以控管。经常做这种有系统的辨识,练习反制工具,历经时日,公司将可强化其变革肌肉,建立可以一再重复使用的变革模式,使公司不仅能有效管理这次的变革行动,也变得更善于管理下一次的变革行动。

在公司必须经常变革才得以生存竞争的现代,这种可重复使用的变革能力,是赢过竞争者的一大利器。


影响变革的常见认知偏误

认知偏误是指,在特定情况下人们会脱离良好或理性的判断。心理与行为研究已经证实了认知偏误的存在。

认知偏误的种类很多,以下是本文中提到的一些例子:

锚定(anchoring)。

在做决策时,附着于最早接触到的信息。因为锚定在这些信息上,我们被这些信息过度影响,我们会因此一直在锚定的脉络下看待新信息。

不明确性偏误(ambiguity bias)。

当不可选项的可得信息量不一时,我们往往倾向选择已知信息量较多的那个选项。尽管,信息量较少的那个选项可能是较佳选择。

确认偏误(confirmation bias)。

倾向偏好支持自己观点的信息。

趋避损失(loss aversion)。

当损失量和效益量相当时,偏好避免损失,胜过获得效益。

负面偏误(negativity bias)。

这种认知偏误导致我们对负面经验或意见的注意力,多过对正面经验或意见的注意力。

正常化偏误(normalcy bias)。

对于我们过去未经验过的祸患或灾难,我们往往倾向低估其危险性,做出接近正常状态的预测。

弥漫的乐观(pervasive optimism)。

相信未来将和过去相似,相信我们实际上能掌控的更多。

你应该对变革行动询问的十五个问题

1.我们对变革成功的描述是否够清楚、够鼓舞人心,而能说服并激发我们的人员在情绪上接受此变革行动?

2.变革行动提出的解决方案是否对我们的组织具有吸引力,是否在我们的文化中可行?

3.高阶领导人的沟通和行动中是否和这项变革行动连结?

4.我们是否有能够在现今及未来境况下适任的团队领导人?

5.组织各层级的部门经理人是否积极加强实行变革?

6.我们是否挑选了可靠的团队成员,并邀请值得信赖的意见领袖参与?

7.我们是否知道谁将因为变革行动而受到最大的搅乱?我们有没有研拟计划以应付阻力,促使他们投入?

8.我们能培育或取得这个变革行动需要的人才和专长吗?

9.我们是否已经辨识出将有助于驱动结果的行为,以及鼓励这些行为的方法?

10.此变革行动的治理架构设计是否得当,而可以做出及执行健全、有效率,且及时的决策?

11.我们能不能在保护事业绩效的同时,准时达成变革,而不致因此导致人员及其他资源的过度负荷?

12.我们是否有目标、指针、和制度可兹预测结果,并在太迟之前做出行动修正?

13.我们的组织(架构、文化、奖酬制度等等)是否作出相应而能支持变革的调整?

14.我们能不能以够快的速度强化我们的体制,利用新技术,以准时达成变革成果?

15.我们是否设计了快速反馈回路,以供快速学习,历时改进与强化我们的解决方案?

作者:Patrick Litre是贝恩公司全球合伙人、常驻亚特兰大办事处。Tory Frame(陶瑞雅)是贝恩公司全球合伙人、常驻上海办事处。James Root(陆建熙)是贝恩公司全球合伙人、常驻香港办事处。Stephen Shih(石教立)是贝恩公司全球合伙人、常驻北京办事处。


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